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前言
需求混乱不堪，排期错综复杂，几乎无法专人专项从 0 到 1 的完成某个迭代开发，总是几条线并行…
业务壮大前太闲，业务壮大后太忙，业务膨胀后太乱，大家纷纷开始抱怨公司业务为先，代码脏乱差，毫无技术沉淀，自己身兼数个迭代亦或是项目，昏天黑地看不到公司的未来，心里一沉，这是黑厂，提桶跑路。
很多人都遇到过此种场景，我也遇到过 3 家公司，壮大之后无一例外如此，导致老员工很少，年年都得重新招人重新培养。
我也负责过几家公司的招聘，面试时问应聘者离职原因，80% 的人会吐槽“上家公司管理不行，太乱”…
😂 让我们往返于各个“管理太乱”的公司，无限循环直到退休吧！
所以这到底是人的问题？还是公司的问题？还是市场的问题？
人月神话
在我刚工作的头几年，公司规模小，研发团队 10 人左右。市场给老板需求，老板下发到研发，菜鸟做简单，大佬啃难度，倒也其乐融融。
有了几年开发经验后，我跳槽的几家公司 Team 更大了，分工也更细了，想想这样很美，但实际情况让人直挠头皮…
- 老板不知道产品质量怎么这么差
- 产品不知道客户想要什么
- 研发不知道产品想做成什么
- 测试不知道研发 Bug 怎么这么多
当时我很好奇，更大的团队、更好的分工，为什么换不来更好质量，在各个论坛和谷歌摸索了几天，网上居然一致推荐《人月神话》。
书中很清楚的概述了：软件开发和传统行业不同，软件开发的弊端就是人越多，做的越慢。一个需求从客户嘴里说出，再到老板的传递，产品的转换，研发的理解，经过层层转换，落地实施出来的结果就完全变味了。
所以这些问题，都是沟通的问题。
团队制胜模式
再回到《突破，程序员如何练就领导力》，能通过读一本书就能拥有领导能力当然是不可能的。
所以和《人月神话》一样，我只能从中取经：怎样的“领导力”才是一个引领团队制胜的“领导力”。
建立亲和与信任
这个信任，不是上级亲和下属，下属信任上级，而是整个团队成员之间的相互亲和，相互信任。沟通是影响团队执行力中的最大障碍，提升沟通双方的相互信任程度和相似程度能极好的建立有效连接，大大提升团队的沟通效率。
统一认知
一个项目或需求亦或是小迭代，让团队成员先明白这次任务的愿景、身份、价值。
而不是让团队成员先明白做什么，何时开工，何时提测，何时上线。
这点在需求评审初期尤为重要。
确定目标
“以终为始”，任何需求迭代的开始，都需要为团队制定正确的目标，从终点反推起点，梳理中间的可能存在的差异风险，完善实施的蓝图，宁可事先追求尽善尽美，以免亡羊补牢。
其他
团队沟通 规划与实施 总结与反思 这三个模块在第一部分并未细说，暂且跳过。
武汉分公司
武汉分公司到现在快一年了，接下来，结合这一年团队的运作场景，看看我们是否贴合团队制胜模式中的几个大纲吧。
- 团伙，为某一目的相互组织在一起，达到目的就分手；
- 团体，为了一个共同的愿景，成员之前往往是按照成员自己的行为标准进行；
- 团队，互助互利，团结一致为同一目标而奋斗，力求达到 1+1>2 的效果。
所以，咱们武汉分公司现在处于那个级别？当然还只是团体了…
武汉现在近 40 个人的 Team，只有 6 个人是从总部扭转回来，也就是说剩下 85% 的人根本不了解公司是怎样的，只能从每次的评审中大概听到，这个功能哪些别的项目实施过，需要迁移到我们的项目中。
大家上手的都是旧代码，做完新功能，又要填旧 Bug 的坑，长此以往，对灵智或者天虹期望趋近于 0，这就是去年武汉分公司的境况：既不知道团队的目标，也不知道后面的方向。
只有我们几个“老油条”，尤其是我，🤔 能大概理解这个项目的意义，以及它各种“难产”的原因。毕竟天虹新零售蒸蒸日上，从 IBM 虎口夺食拿下“永旺”，跨行业做通“甘棠”，底气还是足足的。
团建
虽然去年我们的质量因为种种原因非常稀烂，但是仍然抽空搞了几次团建：户外的、运动的、周五做饭在公司厨艺比赛的，现在每个人都熟悉了起来，大到是不是单身、家里几个小孩，小到加几号汽油，都算知根知底了。
建立亲和与信任 算完成了“生活上”的 30% 吧，剩下工作上的 70% 还需要更多的时间、更多的磨合。
初评+终评+排期
去年刚开始，每个需求都是 P0，复制粘贴的需求文档屡见不鲜，深圳+武汉协同开发各种冲突，评完就做，做完就上线，线上各种问题混乱不堪，也陆陆续续走了一些人。
去年年末前后，开始在需求池中细致化需求等级，初评后排人，排人后终评，终评后再排期，当月能做做，不能做往后排。虽然不是所有都是如此实施的，但情况终归是稍微好了一些。
初评过后，虽然无法让全员统一认知, 但是小组的负责人还是能够统一的。不过我们到现在仍然只能统一“何时开工，何时提测，何时上线”，以及“这个需求本月是否排的上”。
工单事故复盘+文档积累
今年开始，陆续要求做技术输出，线上的工单和事故也开始重视复盘了起来，虽然起到的效果不是很高，但是这也算迈出小小的第一步，深圳也在贡献，武汉的也在贡献，看着 ones 上的文档多了起来。
这一步，和总结与反思 倒是粘上了一点边。
远的不说，起码新人入职之后一些流程规范，现在倒是直接贴几个 ones 地址自己看看即可，不用像去年，我手把手的“帮带”了。
团队合作
工作这么多年，我 99%的时间都是 single fight ，而全书一直在讲的 team work 却是一种奢望。
只有在做甘棠项目的时候，姜森林和叶俊纯让我体会了团队合作的感觉，我们会一起处理动画，一起封装组件库，一起设计MQTT等等，三个大胖子搞了不少好玩意。🥳
team work 在书中是指整个团队拧成一根绳，相互信任和扶持，朝着同一目标努力，这个格局还是大了一些…
而在我的小格局中，能有一小戳人，一起交流技术，一起交流实现，一起解决问题便是团队合作最佳的催化剂，希望今年我也能把武汉前端团队盘活盘透。
掌声送给跟我共事被我坑过的你们！
👏👏👏